Revista Científica ‘‘INGENIAR”: Ingeniería, Tecnología e Investigación. Vol. 9 Núm. (18) 2026. ISSN: 2697-3693.  
Diseño de mejoras en el área de almacenamiento basado en la metodología 5S en la Distribuidora García, Santo  
Domingo, 2026.  
DOI: https://doi.org/10.46296/ig.v9i18.0367  
DISEÑO DE MEJORAS EN EL ÁREA DE ALMACENAMIENTO BASADO EN LA  
METODOLOGÍA 5S EN LA DISTRIBUIDORA GARCÍA, SANTO DOMINGO, 2026  
DESIGN OF IMPROVEMENTS IN THE STORAGE AREA BASED ON THE 5S  
METHODOLOGY AT DISTRIBUIDORA GARCÍA, SANTO DOMINGO, 2026  
Chamba-Torres Joselyn Valeria ; Echeverría-Padilla María Isabel 1  
1
1
Instituto Superior Tecnológico Tsa´chila. Santo Domingo de los Tsáchilas, Ecuador.  
Correo: joselynchambatorres@tsachila.edu.ec.  
Resumen  
El estudio tuvo como objetivo proponer mejoras para el área de almacenamiento de la  
Distribuidora García, Santo Domingo, mediante la metodología 5S. Se desarrolló con enfoque  
mixto, alcance descriptivo y exploratorio y diseño no experimental de corte transversal. La  
población estuvo integrada por ocho personas vinculadas con la operación: un gerente, un  
administrador, tres colaboradores de atención al cliente/caja y tres despachadores de bodega.  
Se aplicó entrevista al gerente, encuesta tipo Likert a siete colaboradores y una ficha de  
observación de diez criterios. El diagnóstico evidenció problemas de clasificación, obstrucción  
de pasillos, señalización parcial, acumulación de artículos y falta de procedimientos visuales  
uniformes; la fuente documental reporta cuatro criterios sin cumplimiento y seis con cumplimiento  
parcial. En la encuesta, 71,43 % señaló que los pasillos permanecían libres de obstáculos solo  
algunas veces y 57,14 % indicó que casi nunca o nunca recibía orientación suficiente sobre orden  
y organización. A partir de la convergencia de evidencias se diseñó una propuesta 5S que  
incorpora tarjetas rojas, zona temporal de revisión, zona de baja rotación, reorganización del  
layout, roles de control, presupuesto estimado de USD 36 e indicadores de seguimiento. Se  
concluye que el diseño constituye una alternativa de bajo costo y aplicación gradual para ordenar  
el almacén, mejorar la localización de mercadería y establecer disciplina operativa, aunque sus  
efectos deben verificarse después de la implementación.  
Palabras clave: metodología 5S; gestión de almacenamiento; mejora continua; logística interna;  
control visual; organización del espacio.  
Abstract  
The study aimed to propose improvements for the storage area of Distribuidora García, Santo  
Domingo, based on the 5S methodology. A mixed-methods approach with descriptive and  
exploratory scope and a cross-sectional non-experimental design was used. The population  
comprised eight people directly involved in operations: one manager, one administrator, three  
customer service/cashier employees and three warehouse dispatchers. Data collection included  
an interview with the manager, a Likert-type survey administered to seven employees and a ten-  
criterion observation checklist. The diagnosis showed weaknesses in product classification,  
obstructed aisles, partial signage, accumulation of items and the absence of uniform visual  
procedures; the source document reports four criteria as non-compliant and six as partially  
compliant. In the survey, 71.43% stated that aisles were free of obstacles only sometimes, while  
5
7.14% reported that they almost never or never received sufficient guidance on warehouse order  
and organization. Based on the convergence of evidence, a 5S proposal was designed including  
red tags, a temporary review area, a low-rotation area, layout reorganization, control roles, an  
estimated budget of USD 36 and monitoring indicators. The design is considered a low-cost,  
gradual alternative to improve warehouse order, product retrieval and operational discipline; its  
effects must be verified after implementation.  
Keywords: 5S methodology; warehouse management; continuous improvement; internal  
logistics; visual control; space organization.  
Información del manuscrito:  
Fecha de recepción: 15 de junio de 2026.  
Fecha de aceptación: 18 de agosto de 2026.  
Fecha de publicación: 29 de septiembre de 2026.  
315  
Chamba-Torres et al. (2026)  
1
. Introducción  
estandarización la disciplina.  
Morán Olvera y Chávez Cujilán  
2022) la presentan como una  
y
La gestión del almacenamiento tiene  
una influencia directa sobre la  
(
herramienta de productividad y  
orden, mientras que estudios  
aplicados en almacenes muestran  
mejoras en la identificación de  
materiales, en la reducción de  
tiempos improductivos y en el uso  
del espacio cuando las acciones se  
acompañan con señalización y  
seguimiento (Campos Castro et al.,  
capacidad  
de  
una  
empresa  
distribuidora para recibir, ubicar,  
conservar y despachar productos  
con rapidez y confiabilidad. Cuando  
la mercadería no dispone de  
ubicaciones claras, la señalización  
es limitada o los pasillos se utilizan  
como espacios de almacenamiento,  
aumentan  
innecesarios, las demoras de  
búsqueda la posibilidad de  
los  
recorridos  
2
024; Quispe Inga, 2024).  
Distribuidora García se dedica a la  
comercialización mayorista  
y
y
preparar pedidos con errores. En  
este sentido, la literatura revisada en  
el trabajo de titulación relaciona el  
orden físico del almacén con el  
control de inventarios, la calidad del  
servicio y el aprovechamiento de los  
minorista de prendas de vestir y  
cuenta con una trayectoria cercana a  
31 años en Santo Domingo. El  
diagnóstico preliminar del trabajo de  
titulación identificó una operación de  
bodega afectada por desorden, falta  
recursos  
Domínguez, 2024; Segura Angulo,  
024).  
disponibles  
(Flores  
de  
clasificación,  
señalización  
incompleta y ausencia de estándares  
claros para ubicar y cuidar la  
2
La metodología 5S ofrece una  
secuencia de intervención  
mercadería.  
Estas  
condiciones  
pueden trasladarse a la preparación  
y despacho de pedidos, porque el  
personal requiere invertir tiempo  
adicional en localizar prendas o  
despejar áreas de circulación antes  
de completar una tarea.  
particularmente pertinente para  
almacenes de operación manual.  
Sus cinco componentes —Seiri,  
Seiton, Seiso, Seiketsu y Shitsuke—  
orientan la clasificación de lo  
necesario,  
la  
definición  
limpieza,  
de  
la  
El problema no se limita a una  
necesidad estética de orden. La  
ubicaciones,  
la  
316  
Revista Científica ‘‘INGENIAR”: Ingeniería, Tecnología e Investigación. Vol. 9 Núm. (18) 2026. ISSN: 2697-3693.  
Diseño de mejoras en el área de almacenamiento basado en la metodología 5S en la Distribuidora García, Santo  
Domingo, 2026.  
acumulación de cajas o prendas, los  
artículos fuera de ubicación y la falta  
de zonas diferenciadas afectan el  
flujo interno y dificultan el control. El  
propio gerente señaló que la  
ausencia de señalización, el espacio  
para  
pequeñas  
y
medianas  
operaciones de almacenamiento  
(Aguirre Córdova, 2024; Daza,  
2024).  
Con base en lo anterior, el objetivo  
del artículo es presentar el  
limitado  
y
algunos productos  
diagnóstico  
del  
área  
de  
acumulados ralentizan el trabajo;  
además, reconoció que existen  
procedimientos básicos que no  
siempre se aplican de forma  
almacenamiento de Distribuidora  
García y desarrollar el diseño de  
mejoras basado en la metodología  
5S, integrando la evidencia de  
uniforme.  
Esta  
percepción  
observación, entrevista y encuesta  
con una propuesta operativa de  
clasificación, orden, control visual y  
administrativa coincide con la  
observación directa, que registró  
pasillos  
obstruidos,  
productos  
seguimiento.  
La  
contribución  
mezclados y prácticas de orden que  
no se mantienen de manera  
constante.  
práctica radica en convertir los  
hallazgos del diagnóstico en un  
esquema de intervención de bajo  
costo que pueda ser evaluado  
posteriormente con indicadores de  
desempeño.  
El trabajo también parte de una  
condición favorable: la gerencia  
manifestó disposición para aplicar la  
metodología 5S y el personal  
reconoce la necesidad de mejorar la  
organización del área. Por ello, la  
2. Fundamentación teórica  
propuesta  
transformación tecnológica de alto  
costo, sino una intervención  
no  
plantea  
una  
2
.1. Metodología 5S y mejora  
continua  
La metodología 5S se originó como  
un sistema de organización del lugar  
de trabajo y se estructura en cinco  
etapas complementarias. Seiri busca  
diferenciar lo necesario de lo  
innecesario; Seiton ordena los  
progresiva basada en clasificación  
visual, zonas definidas, registros  
sencillos, responsables internos e  
indicadores  
verificables.  
Este  
enfoque es coherente con estudios  
que destacan la flexibilidad de las 5S  
317  
Chamba-Torres et al. (2026)  
elementos  
útiles  
y
asigna  
Salud en el Trabajo, 2023; Daza,  
2024).  
ubicaciones; Seiso incorpora la  
limpieza como parte de la inspección  
cotidiana; Seiketsu convierte las  
mejoras en estándares visibles; y  
Otro componente esencial es la  
sostenibilidad del cambio. La  
metodología no se limita a una  
jornada inicial de limpieza, ya que  
Shitsuke  
persigue  
que  
el  
cumplimiento se mantenga mediante  
hábitos y disciplina. En almacenes,  
estas fases se traducen en  
decisiones muy concretas: retirar  
artículos sin utilidad inmediata,  
Seiketsu  
normas  
y
Shitsuke requieren  
simples, revisiones  
periódicas y responsables definidos.  
Tello Huamán y Cotrina Paredes  
(2024) destacan la participación del  
codificar  
pasillos,  
ubicaciones,  
establecer  
liberar  
personal como condición para  
mantener los resultados, mientras  
rutinas  
y
el  
&
comprobar  
periódicamente  
que (2024)  
relaciona la aplicación de 5S con una  
gestión de almacenes más  
Farfán  
Gamarra  
cumplimiento (Morán Olvera  
Chávez Cujilán, 2022; Ochoa Flores,  
022).  
2
estructurada y orientada a la mejora  
continua.  
Un rasgo central de la 5S es su  
carácter visual. La identificación por  
rótulos, colores, delimitación de  
zonas y codificación de estanterías  
permite reconocer rápidamente si un  
artículo se encuentra fuera de su  
ubicación o si una zona está siendo  
utilizada para un fin diferente al  
previsto. En el contexto de un  
almacén manual, la gestión visual  
reduce la dependencia de la  
memoria individual del trabajador y  
facilita que distintos turnos apliquen  
un mismo criterio de organización  
2
.2.  
Gestión  
del  
área  
de  
almacenamiento  
La gestión del almacén comprende  
recepción, ubicación, manipulación,  
conservación, control de existencias  
y despacho. Su eficiencia depende  
de que el espacio físico y los  
procedimientos  
administrativos  
funcionen de manera coordinada. En  
empresas distribuidoras pequeñas o  
medianas,  
estanterías  
donde predominan  
convencionales  
y
manipulación manual, una ubicación  
(Instituto Nacional de Seguridad y  
deficiente  
puede  
en  
traducirse  
recorridos  
directamente  
318  
Revista Científica ‘‘INGENIAR”: Ingeniería, Tecnología e Investigación. Vol. 9 Núm. (18) 2026. ISSN: 2697-3693.  
Diseño de mejoras en el área de almacenamiento basado en la metodología 5S en la Distribuidora García, Santo  
Domingo, 2026.  
adicionales, tiempos de búsqueda y  
errores de picking (Sánchez  
Paredes, 2024).  
cambios  
mediante  
control  
y
seguimiento.  
2.3.  
Relación  
entre  
5S  
y
Los criterios de organización pueden  
desempeño del almacén  
considerar  
frecuencia  
rotación, familia,  
de demanda  
La relación entre la metodología 5S  
y el desempeño del almacén puede  
explicarse mediante una cadena  
lógica. La clasificación elimina o  
separa artículos que consumen  
espacio sin aportar al flujo inmediato;  
el orden reduce la incertidumbre  
sobre dónde se encuentra cada  
o
características físicas del producto.  
El trabajo de titulación señala que las  
prendas de mayor salida deben  
ocupar zonas de acceso más directo,  
mientras que la baja rotación puede  
ubicarse en áreas secundarias  
siempre que exista identificación y  
control. Este principio conecta el  
orden de Seiton con el desempeño  
logístico, ya que la ubicación deja de  
ser arbitraria y pasa a responder a  
una lógica operacional.  
producto;  
inspeccionar condiciones físicas; la  
estandarización disminuye  
la  
limpieza  
facilita  
diferencias entre personas y turnos;  
y la disciplina evita que el área  
regrese progresivamente  
a
su  
La evaluación del almacén requiere  
indicadores que permitan verificar  
cambios reales. Entre los criterios  
recopilados en la investigación  
figuran el tiempo de búsqueda, los  
errores de preparación, la ocupación  
del espacio, la presencia de artículos  
fuera de ubicación, la limpieza y el  
condición anterior. Por tanto, la  
mejora esperada no proviene de una  
sola acción, sino de la interacción  
entre  
condiciones  
físicas  
y
comportamiento operativo.  
Campos Castro et al. (2024)  
reportaron mejoras de productividad  
en un almacén ferretero después de  
aplicar 5S, y Mendoza Zegarra  
cumplimiento  
de  
revisiones.  
Hernández Plasencia (2025) vincula  
la mejora continua con el uso  
sistemático de información, mientras  
que Gutiérrez Castro (2024) resalta  
la necesidad de sostener los  
(
2022) orientó la metodología hacia  
la reducción del tiempo de despacho  
en una distribuidora. Estos  
antecedentes son pertinentes para  
Distribuidora García porque los  
319  
Chamba-Torres et al. (2026)  
problemas  
concentran  
localización,  
diagnosticados  
precisamente  
se  
en  
3.2. Población y participantes  
La población estuvo conformada por  
clasificación,  
ocho  
relacionadas con la operación de  
Distribuidora García: un  
personas  
directamente  
señalización, flujo de pasillos y  
continuidad del orden. No obstante,  
en el presente estudio la propuesta  
no fue implementada durante el  
período analizado; en consecuencia,  
los beneficios se formulan como  
resultados esperados que deberán  
medirse posteriormente.  
dueño/gerente, un administrador,  
tres colaboradores de atención al  
cliente/caja y tres despachadores de  
bodega. El estudio trabajó con la  
totalidad  
accesible. Para la recolección, el  
gerente participó mediante  
entrevista y los siete colaboradores  
restantes respondieron el  
de  
esta  
población  
3. Materiales y métodos  
3.1. Enfoque, alcance y diseño  
cuestionario. La elección de todos  
los actores involucrados permitió  
incluir perspectivas administrativas y  
La investigación tuvo un enfoque  
mixto, al integrar datos cuantificables  
obtenidos mediante encuesta y  
evidencia cualitativa procedente de  
observación directa y entrevista. El  
operativas  
sobre  
recepción,  
inventario,  
almacenamiento,  
facturación y despacho.  
alcance  
fue  
descriptivo  
y
3.3. Técnicas e instrumentos  
exploratorio, dado que se caracterizó  
la situación del almacén y se  
identificaron factores relevantes para  
formular una propuesta de mejora. El  
diseño fue no experimental y  
La observación directa se aplicó para  
documentar el funcionamiento real  
del almacén sin alterar la rutina. La  
ficha valoró diez criterios vinculados  
con clasificación, identificación,  
circulación, ubicación, materiales  
innecesarios, limpieza, estado de  
transversal:  
existentes se observaron durante  
026 sin manipular las variables ni  
las  
condiciones  
2
estanterías,  
normas  
visibles,  
modificar la rutina de trabajo antes  
del diagnóstico.  
prácticas de orden y fluidez del  
proceso. La escala utilizada fue de  
tres niveles: 1 = no cumple, 2 =  
cumple parcialmente y 3 = cumple.  
320  
Revista Científica ‘‘INGENIAR”: Ingeniería, Tecnología e Investigación. Vol. 9 Núm. (18) 2026. ISSN: 2697-3693.  
Diseño de mejoras en el área de almacenamiento basado en la metodología 5S en la Distribuidora García, Santo  
Domingo, 2026.  
La entrevista dirigida al gerente  
incluyó ocho preguntas abiertas  
sobre situación del almacén,  
problemas de organización, efectos  
sobre la operación, procedimientos  
enunciados con escala Likert de  
cinco opciones: nunca, casi nunca,  
algunas veces, casi siempre y  
siempre. Los ítems exploraron  
organización, señalización, pasillos,  
limpieza, presencia de elementos  
innecesarios, distribución física,  
existentes, orden  
frecuencia de supervisión, acciones  
necesarias disposición para  
y
limpieza,  
y
rapidez  
de  
búsqueda,  
supervisión  
adoptar 5S. La encuesta se aplicó a  
siete colaboradores y utilizó diez  
procedimientos,  
y
necesidad de mejoras.  
Tabla 1. Diseño metodológico e instrumentos  
Componente  
Enfoque  
Alcance  
Definición  
Mixto: integración de información cuantitativa y cualitativa.  
Descriptivo y exploratorio.  
Diseño  
No experimental, transversal.  
Población  
8 participantes: gerente (1), administrador (1), atención/caja (3),  
bodega (3).  
Entrevista  
Encuesta  
Observación  
Análisis  
8 preguntas abiertas al gerente.  
10 ítems Likert aplicados a 7 colaboradores.  
10 criterios valorados en tres niveles de cumplimiento.  
Frecuencias, porcentajes, síntesis temática y triangulación de  
evidencias.  
Nota. Síntesis elaborada a partir del diseño metodológico del trabajo de titulación.  
3
.4. Procedimiento y análisis  
los trabajadores y lo expresado por  
la gerencia. Quinto, se diseñó la  
propuesta de mejora, definiendo  
El procedimiento se desarrolló en  
cinco momentos. Primero se revisó  
literatura reciente sobre 5S y gestión  
de almacenes. Segundo, se realizó  
el diagnóstico mediante observación  
acciones  
5S,  
presupuesto,  
indicadores  
responsables,  
recursos,  
funcional  
layout  
de  
e
seguimiento.  
y
aplicación de instrumentos.  
Tercero, los datos cuantitativos se  
organizaron con estadística  
El análisis no tuvo como finalidad  
demostrar causalidad ni estimar  
descriptiva y los testimonios se  
resumieron por temas. Cuarto, los  
hallazgos se contrastaron para  
identificar puntos de convergencia  
entre lo observado, lo percibido por  
efectos  
posteriores  
a
una  
implementación. Su propósito fue  
construir una línea diagnóstica  
suficientemente  
detallada  
para  
orientar una propuesta. Esta  
321  
Chamba-Torres et al. (2026)  
precisión es relevante porque las  
metas de reducción del tiempo de  
búsqueda, control de pasillos o cierre  
de tarjetas constituyen criterios de  
evaluación futura y no resultados ya  
obtenidos.  
mezclados. Los rótulos existentes no  
cubrían toda la bodega y las zonas  
de circulación se utilizaban para  
colocar mercadería, cajas o bultos.  
Las estanterías se encontraban  
funcionales, aunque con señales de  
desgaste, y la limpieza visual era  
aceptable solo de manera parcial  
porque no se identificó una rutina  
4. Resultados y discusión  
estandarizada  
continuidad.  
observaron  
que  
Tampoco  
normas  
garantizara  
4
.1. Observación del área de  
se  
almacenamiento  
visibles  
La observación realizada el 15 de  
julio de 2026 evidenció un nivel de  
cumplimiento limitado. El documento  
fuente reporta que, de diez criterios  
evaluados, cuatro fueron calificados  
como “no cumple” y seis como  
uniformes que guiaran la ubicación y  
el manejo de productos.  
El hallazgo más importante es que el  
almacén mantiene la operación  
diaria, pero la organización depende  
de  
prácticas  
informales  
acumulado  
y
“
cumple parcialmente”, sin criterios  
conocimiento  
del  
en el nivel de cumplimiento total.  
Más allá del valor agregado, la  
personal. Esta condición coincide  
con los fundamentos de la  
metodología 5S: cuando la ubicación  
y el orden no están estandarizados,  
el proceso puede funcionar, pero  
evidencia  
descriptiva  
recurrentes  
muestra  
en  
problemas  
clasificación, uso de pasillos,  
acumulación de materiales,  
presenta variabilidad  
y
mayor  
señalización y continuidad de las  
prácticas de orden.  
dependencia de la experiencia  
individual (Tello Huamán & Cotrina  
Paredes, 2024).  
La mercadería presentaba  
agrupación parcial y productos  
Tabla 2. Evidencia observada y prioridad de intervención  
Dimensión  
Clasificación de  
productos  
Evidencia del diagnóstico  
Agrupación parcial y existencia de  
productos mezclados.  
Respuesta 5S  
Seiri: separar y clasificar.  
Identificación visual  
Rótulos presentes solo en una parte del  
almacén.  
Seiton/Seiketsu: codificar  
zonas y estanterías.  
322  
Revista Científica ‘‘INGENIAR”: Ingeniería, Tecnología e Investigación. Vol. 9 Núm. (18) 2026. ISSN: 2697-3693.  
Diseño de mejoras en el área de almacenamiento basado en la metodología 5S en la Distribuidora García, Santo  
Domingo, 2026.  
Pasillos  
Mercadería obstaculiza zonas de  
circulación.  
Seiton: prohibir  
almacenamiento en  
pasillos.  
Elementos  
innecesarios  
Limpieza  
Cajas vacías y materiales ocupan  
espacio.  
Piso y estanterías visualmente limpios,  
sin rutina permanente evidenciada.  
Funcionales, con desgaste visible.  
Seiri: tarjeta roja y  
decisión de destino.  
Seiso: calendario y  
verificación.  
Seiso: mantenimiento  
preventivo.  
Estanterías  
Normas visibles  
Orden del personal  
Flujo operativo  
No se evidencian reglas claras y  
uniformes.  
El orden no se mantiene de manera  
constante.  
Se observaron demoras en algunas  
zonas del almacén.  
Seiketsu: estándares  
visuales.  
Shitsuke: revisión  
periódica.  
Integrar layout,  
señalización y control.  
Nota. Síntesis de la ficha de observación aplicada en Distribuidora García.  
necesario. Esta información es  
relevante porque demuestra que la  
empresa ya posee una práctica de  
supervisión, pero carece de un  
instrumento específico que convierta  
esa revisión en un control  
sistemático. La propuesta 5S, por  
tanto, no parte de cero: formaliza y  
hace visible una actividad que ya  
ocurre de manera general.  
4
.2. Perspectiva de la gerencia  
La entrevista permitió contrastar la  
observación con la visión  
administrativa. El gerente describió  
el almacén como operativo, pero  
reconoció  
problemas  
de  
organización y aprovechamiento del  
espacio. Identificó como dificultades  
principales la falta de señalización, el  
espacio limitado y la acumulación de  
algunos productos. También señaló  
que la búsqueda de mercadería  
puede extender el tiempo de  
preparación de los pedidos y retrasar  
su envío.  
Las acciones señaladas por el  
gerente —mejorar la disposición,  
identificar los productos, eliminar  
materiales innecesarios y capacitar  
al personal— coinciden con la  
secuencia de las 5S. Además,  
manifestó disposición favorable a su  
implementación porque permitiría un  
almacén más ordenado, limpio,  
seguro y eficiente. Este respaldo  
En relación con los procedimientos,  
indicó que existen lineamientos  
básicos, aunque no siempre son  
aplicados adecuadamente por todo  
el personal. Las revisiones se  
realizan normalmente una vez por  
semana y cuando se considera  
administrativo  
constituye  
un  
facilitador para asignar responsables  
y sostener revisiones periódicas.  
323  
Chamba-Torres et al. (2026)  
4
.3. Resultados de la encuesta a  
para las cinco categorías de  
respuesta. Debido al tamaño del  
grupo, cada participante representa  
aproximadamente 14,29 puntos  
porcentuales, por lo que la  
interpretación debe concentrarse en  
tendencias internas del equipo y no  
en generalizaciones externas.  
colaboradores  
La encuesta a siete colaboradores  
permitió cuantificar la percepción  
sobre diez aspectos del almacén. La  
tabla 3 conserva las frecuencias  
originales del trabajo de titulación  
Tabla 3. Distribución de respuestas de la encuesta (n = 7)  
Ítem  
Nunca  
Casi  
Algunas  
Casi  
Siempre  
nunca  
veces  
siempre  
1
2
3
4
5
. Organización facilita ubicación  
. Señalización adecuada  
. Pasillos libres de obstáculos  
. Limpieza adecuada  
2
0
2
1
1
0
3
4
5
4
2
2
1
0
0
2
0
2
0
1
1
0
0
1
1
. Elementos innecesarios ocupan  
espacio  
. Distribución facilita  
recepción/almacenamiento/despacho  
. Búsqueda de productos rápida y  
eficiente  
6
1
2
1
2
3
1
1
0
1
2
7
8
9
. Normas/procedimientos claros  
. Orientación o supervisión sobre  
1
1
2
3
3
2
0
0
1
1
orden  
0. Necesidad de implementar mejoras  
1
2
0
1
3
1
Nota. Frecuencias originales del Anexo B del trabajo de titulación.  
no sean homogéneos en toda la  
bodega.  
La organización de los productos no  
presenta una condición uniforme:  
4
2,86 % respondió “algunas veces”,  
Los pasillos muestran una condición  
más crítica: 71,43 % señaló que  
permanecen libres de obstáculos  
solo algunas veces y 28,57 % indicó  
que nunca. La rapidez de búsqueda  
también presenta dispersión; cuatro  
de siete colaboradores (57,14 %)  
respondieron entre nunca y casi  
nunca, lo que refuerza la necesidad  
de ubicar y codificar la mercadería  
con criterios uniformes. Asimismo,  
cuatro de siete personas (57,14 %)  
mientras que 28,57 % indicó “nunca”  
y otro 28,57 % “casi siempre”. En  
señalización, 57,14 % respondió  
“
algunas veces”, 14,29 % “casi  
siempre” y 28,57 % “siempre”. Esta  
diferencia entre señalización  
percibida y observación directa  
puede explicarse porque el personal  
conoce  
de  
memoria  
ciertas  
ubicaciones, aun cuando los rótulos  
324  
Revista Científica ‘‘INGENIAR”: Ingeniería, Tecnología e Investigación. Vol. 9 Núm. (18) 2026. ISSN: 2697-3693.  
Diseño de mejoras en el área de almacenamiento basado en la metodología 5S en la Distribuidora García, Santo  
Domingo, 2026.  
señalaron que nunca o casi nunca  
reciben orientación o supervisión  
sobre el orden del almacén.  
tercero es la gestión visual: la  
señalización existe solo  
parcialmente y no se apoya en una  
codificación uniforme. El cuarto es la  
estandarización: los procedimientos  
básicos no se aplican de la misma  
manera por todo el personal. El  
quinto es la disciplina: el orden se  
realiza antes de determinadas  
revisiones, pero no se mantiene  
como práctica constante.  
En el ítem sobre mejoras, cuatro de  
siete participantes (57,15 %, por  
redondeo) eligieron casi siempre o  
siempre. Aunque dos participantes  
respondieron “nunca”, el conjunto de  
la evidencia muestra una base  
favorable para intervenir: la gerencia  
respalda 5S  
observados se repiten en varias  
respuestas del personal. La  
y
los problemas  
Estos cinco núcleos justifican una  
intervención basada en 5S. Seiri  
responde a la acumulación; Seiton a  
las ubicaciones y pasillos; Seiso a  
limpieza y mantenimiento; Seiketsu a  
normas y registros; y Shitsuke al  
seguimiento. La correspondencia  
entre problema y herramienta es  
propuesta debe, por tanto, combinar  
participación y reglas simples para  
evitar que la intervención se perciba  
como  
un  
control  
adicional  
desconectado de la operación  
cotidiana.  
importante  
aplicación  
porque  
evita  
de  
una  
la  
4.4. Diagnóstico integrado  
genérica  
metodología y orienta cada acción  
hacia una necesidad demostrada por  
el diagnóstico.  
La triangulación entre observación,  
entrevista  
identificar  
y
encuesta permitió  
cinco núcleos de  
intervención. El primero es la  
clasificación: existen prendas y  
materiales acumulados que ocupan  
espacio y no cuentan con una  
decisión de destino. El segundo es el  
orden físico: los pasillos y zonas de  
circulación se utilizan de forma  
ocasional para almacenar bultos. El  
5
. Propuesta de mejoras basada  
en la metodología 5S  
5.1. Arquitectura de la propuesta  
La propuesta se diseña para el área  
de almacenamiento e involucra al  
gerente,  
administrador  
y
325  
Chamba-Torres et al. (2026)  
bodegueros. Su punto de partida es  
Seiri mediante un sistema de tarjetas  
rojas destinado a identificar artículos  
separan zonas con funciones  
definidas.  
La  
y
limpieza,  
estandarización  
disciplina se  
que  
requieren  
revisión;  
incorporan  
mediante  
rutinas,  
posteriormente, el orden y el control  
visual reorganizan el espacio y  
formatos y verificaciones semanales.  
Tabla 4. Componentes operativos de la propuesta 5S  
Componente  
Acción propuesta  
Responsable  
principal  
Seiri - Clasificar  
Identificar artículos sin movimiento,  
deteriorados, sin código o fuera de ubicación;  
colocar tarjeta roja.  
Bodegueros /  
administrador  
Seiton - Ordenar  
Seiso - Limpiar  
Definir zonas, codificar estanterías, ubicar por  
rotación y mantener pasillos libres.  
Mantener rutina de limpieza y revisar estado  
físico de estanterías y zonas.  
Administrador /  
bodegueros  
Bodegueros  
Seiketsu -  
Estandarizar  
Shitsuke -  
Disciplina  
Aplicar reglas visibles, registro de tarjetas,  
códigos y criterios uniformes de ubicación.  
Realizar revisión semanal, cerrar acciones  
pendientes y controlar indicadores.  
Administrador  
Administrador /  
gerente  
Nota. Síntesis de las acciones definidas en la propuesta del trabajo de titulación.  
5
.2. Sistema de tarjetas rojas y  
Cada artículo con tarjeta roja debe  
registrarse el mismo día  
trasladarse a la Zona Temporal de  
Tarjetas Rojas (ZTR). La  
control de artículos  
y
La tarjeta roja se empleará cuando  
una prenda, caja o material presente  
al menos una de las siguientes  
permanencia máxima establecida es  
de siete días. Durante ese plazo, el  
gerente o administrador debe definir  
condiciones:  
ausencia  
de  
movimiento durante 60 días,  
ubicación en pasillo o fuera de la  
zona asignada, deterioro o empaque  
la  
acción  
correspondiente:  
reubicación, permanencia en baja  
rotación, promoción, devolución,  
reciclaje o baja. El registro evita que  
la ZTR se convierta en un nuevo  
espacio de acumulación y crea  
trazabilidad sobre las decisiones  
adoptadas.  
dañado,  
falta  
de  
código  
o
identificación, o existencia de cajas  
vacías y materiales sobrantes que no  
pertenecen a la operación habitual.  
El  
objetivo  
no  
es  
eliminar  
automáticamente el artículo, sino  
separarlo del flujo normal para que  
pueda ser revisado y se tome una  
decisión documentada.  
Este  
mecanismo  
responde  
situación  
directamente  
a
la  
diagnosticada: prendas acumuladas,  
326  
Revista Científica ‘‘INGENIAR”: Ingeniería, Tecnología e Investigación. Vol. 9 Núm. (18) 2026. ISSN: 2697-3693.  
Diseño de mejoras en el área de almacenamiento basado en la metodología 5S en la Distribuidora García, Santo  
Domingo, 2026.  
artículos sin ubicación y elementos  
innecesarios consumen espacio que  
debería apoyar la circulación o el  
almacenamiento efectivo. El sistema  
también permite separar la decisión  
comercial —por ejemplo, promoción  
o baja— de la acción operativa de  
identificación, de modo que cada  
responsable actúe dentro de una  
función definida.  
recepción e inspección, ZTR para  
artículos con tarjeta roja, ZBR para  
baja rotación ZP para  
y
consolidación y despacho. Los  
pasillos deben permanecer libres y  
señalizados. La diferenciación entre  
ZTR y ZBR es esencial: la primera es  
transitoria y exige decisión en un  
máximo de siete días, mientras que  
la segunda conserva inventario  
aprobado de baja salida.  
5.3. Organización de zonas y  
layout funcional  
5.4. Roles y responsabilidades  
El área analizada posee una  
configuración aproximada de 3,50 m  
de largo por 3,65 m de ancho y 2,40  
m de altura disponible, con diez  
estanterías ubicadas principalmente  
en el perímetro. El diagnóstico  
mostró que los espacios centrales y  
de circulación también se emplean  
para colocar bultos, prendas y  
pedidos, reduciendo el acceso a las  
estanterías. La propuesta mantiene  
las diez estanterías, pero asigna  
funciones diferenciadas y delimita  
zonas específicas.  
La  
propuesta  
asigna  
responsabilidades específicas sin  
incorporar personal adicional. El  
gerente  
comerciales o definitivas sobre  
artículos de baja rotación,  
devoluciones, promociones y bajas.  
El administrador coordina la  
autoriza  
decisiones  
implementación, custodia el registro,  
revisa tarjetas pendientes y realiza la  
verificación  
semanal.  
Los  
bodegueros detectan artículos que  
cumplen los criterios, colocan  
tarjetas, registran la información y  
trasladan o reubican los productos.  
La autora de la propuesta tiene una  
función inicial de socialización y  
capacitación del procedimiento.  
Las estanterías E1-E4 se destinan a  
prendas de alta y media rotación; E5-  
E7 a baja rotación y apoyo; E8-E10  
a reserva y preparación controlada.  
Se incorporan cuatro zonas: ZR para  
327  
Chamba-Torres et al. (2026)  
5
.5. Recursos y presupuesto de  
la zona temporal e incumplimiento de  
las revisiones. Las medidas  
implementación  
preventivas propuestas son registrar  
el artículo inmediatamente después  
de etiquetarlo, mantener un plazo  
máximo de siete días, capacitar al  
personal, limitar la ocupación de la  
ZTR al 80 % y asignar formalmente  
la revisión semanal al administrador.  
Así, el diseño incorpora no solo  
La propuesta fue diseñada con  
materiales sencillos y de bajo costo.  
El presupuesto estimado asciende a  
USD 36,00 y puede reducirse si la  
empresa ya dispone de impresora,  
marcadores, cinta, carpetas u otros  
elementos reutilizables. La inversión  
principal no se concentra en  
tecnología, sino en mantener el  
registro y la revisión como parte de la  
rutina de trabajo.  
acciones  
de  
mejora,  
sino  
mecanismos para evitar que el  
sistema se deteriore después de su  
inicio.  
5
.6. Indicadores de seguimiento y  
5
.7. Resultados esperados  
y
riesgos  
criterio de evaluación  
Para evitar que la propuesta se limite  
a una reorganización puntual, se  
definieron seis indicadores. Cada  
indicador vincula una condición  
observada con una meta concreta,  
una frecuencia y un responsable. El  
enfoque de medición permite  
construir una línea base antes de  
ejecutar el plan y contrastar los  
resultados al finalizar el primer mes y  
durante revisiones posteriores.  
Con la implementación se espera  
que los pasillos se mantengan libres,  
las prendas de baja rotación sean  
identificadas oportunamente y cada  
artículo pendiente de decisión  
cuente con un registro trazable.  
También se prevé facilitar la  
búsqueda de mercadería, reducir el  
esfuerzo invertido en localizar  
prendas  
y
permitir  
que  
el  
administrador visualice rápidamente  
los pendientes de revisión.  
Los principales riesgos previstos son  
falta de tiempo para registrar  
tarjetas, demora en las decisiones  
del administrador o gerente, uso  
incorrecto de tarjetas, saturación de  
Estos resultados deben interpretarse  
como metas de la propuesta, no  
como efectos ya comprobados. La  
evaluación  
posterior  
deberá  
328  
Revista Científica ‘‘INGENIAR”: Ingeniería, Tecnología e Investigación. Vol. 9 Núm. (18) 2026. ISSN: 2697-3693.  
Diseño de mejoras en el área de almacenamiento basado en la metodología 5S en la Distribuidora García, Santo  
Domingo, 2026.  
comparar la línea base con  
mediciones reales de tiempo  
promedio de búsqueda, artículos  
fuera de ubicación, ocupación de  
ZTR, cumplimiento de revisión y  
cierre de tarjetas. Solo después de  
esa comparación será posible  
establecer la magnitud del cambio  
atribuible a la implementación.  
refleja la percepción de siete  
colaboradores no pretende  
y
representar a otras empresas del  
sector. Además, el diseño es  
transversal y la propuesta no fue  
implementada durante el período de  
diagnóstico; por ello, las mejoras de  
productividad,  
búsqueda  
o
aprovechamiento del espacio no  
deben presentarse como resultados  
efectivos. La fortaleza del trabajo se  
encuentra en la profundidad del  
diagnóstico y en la trazabilidad entre  
problema observado, acción 5S  
propuesta e indicador de evaluación  
futura.  
Implicaciones  
limitaciones  
prácticas  
y
La principal implicación práctica es  
que una pequeña distribuidora  
puede estructurar un sistema de  
organización sin adquirir software  
especializado modificar  
completamente su infraestructura.  
La propuesta aprovecha las  
ni  
Una fase posterior de investigación  
debería ejecutar la propuesta y  
medir, al menos durante varias  
semanas, el tiempo de búsqueda, la  
ocupación de pasillos, el número de  
artículos fuera de ubicación, el cierre  
de tarjetas, la rotación de prendas y  
la percepción del personal. Esta  
segunda fase permitiría pasar de un  
estudio descriptivo-propositivo a una  
estanterías existentes, establece  
zonas funcionales, incorpora control  
visual y asigna responsabilidades al  
mismo equipo. El costo económico  
directo es reducido, pero el éxito  
depende de la constancia del  
personal, de la revisión semanal y de  
que las decisiones sobre artículos  
con tarjeta roja se tomen dentro del  
plazo previsto.  
evaluación  
pre  
y
post  
implementación con indicadores  
objetivos.  
El estudio presenta limitaciones  
propias de un caso único y de una  
población pequeña. La encuesta  
329  
Chamba-Torres et al. (2026)  
6
. Conclusiones  
Zona de Baja Rotación, zonas de  
recepción y preparación, asignación  
funcional de diez estanterías,  
responsables definidos, presupuesto  
referencial de USD 36 e indicadores  
con metas específicas. Su principal  
ventaja es la factibilidad de  
El diagnóstico del área de  
almacenamiento de Distribuidora  
García  
evidenció  
dificultades  
relacionadas  
acumulación  
con  
de  
clasificación,  
prendas  
y
materiales, señalización parcial, uso  
inadecuado de pasillos, orientación  
irregular y ausencia de estándares  
visuales uniformes. La convergencia  
entre observación, entrevista y  
encuesta muestra que el problema  
afecta la localización de mercadería  
y puede generar demoras en la  
preparación y despacho de pedidos.  
aplicación  
con  
recursos  
ya  
disponibles o de bajo costo, sin  
necesidad de contratar personal  
adicional.  
Los beneficios previstos —pasillos  
libres, menor tiempo de búsqueda,  
mayor trazabilidad de artículos y  
disciplina  
operativa—  
deberán  
de la  
verificarse  
después  
La metodología 5S resulta pertinente  
para la realidad analizada porque  
permite vincular cada debilidad con  
una acción concreta. Seiri se  
materializa en las tarjetas rojas y la  
separación de artículos; Seiton en la  
zonificación y codificación; Seiso en  
implementación. Por esta razón, los  
indicadores definidos constituyen  
una parte esencial del diseño:  
permitirán evaluar si la metodología  
5S produce una mejora sostenible en  
la gestión del almacén y no  
únicamente una reorganización  
temporal.  
las  
rutinas  
de  
limpieza  
y
mantenimiento; Seiketsu en reglas y  
registros visibles; y Shitsuke en  
Bibliografía  
revisiones  
e
indicadores. Esta  
convierte la  
correspondencia  
Aguirre Córdova, J. A. (2024).  
Metodología 5S para mejorar  
la productividad en el área de  
almacén en la empresa JJP  
Lucem E.I.R.L., Lima 2024  
propuesta en un sistema de trabajo y  
no en una intervención aislada de  
orden físico.  
[
Trabajo  
de  
suficiencia  
La propuesta incorpora una Zona  
Temporal de Tarjetas Rojas, una  
profesional,  
Norbert Wiener]. Repositorio  
Universidad  
330  
Revista Científica ‘‘INGENIAR”: Ingeniería, Tecnología e Investigación. Vol. 9 Núm. (18) 2026. ISSN: 2697-3693.  
Diseño de mejoras en el área de almacenamiento basado en la metodología 5S en la Distribuidora García, Santo  
Domingo, 2026.  
Institucional de la Universidad  
Norbert Wiener.  
e Innovación de Acceso  
Abierto.  
Campos Castro, C., Palomino  
Aguilar, J. M., & Montoya  
Cárdenas, G. A. (2024).  
Flores Domínguez, K. S. (2024).  
Gestión de almacenes y  
control de inventarios para  
una empresa pesquera en el  
distrito de Coishco, 2023  
Metodología  
5S  
para  
incrementar la productividad  
en el almacén de una  
empresa ferretera en Lima.  
[Tesis  
de  
licenciatura,  
Universidad César Vallejo].  
Revista  
Científica  
Llamkasun,  
https://doi.org/10.47797/llamk  
asun.v5i1.127  
de Investigación  
Tecnológica  
5(1), 16-19.  
Gutiérrez Castro, A. G. (2024).  
y
Implementación  
metodología  
de  
la  
para  
5S  
incrementar la productividad  
de una empresa dedicada a la  
venta de productos, Callao,  
2024 [Tesis de licenciatura,  
Universidad César Vallejo].  
Chávez  
Ibias,  
E.  
(2023).  
Implementación de las 5S del  
área almacén en una empresa  
de lácteos para incrementar la  
Hernández Plasencia, R. A. (2025).  
Mejoramiento continuo en la  
productividad  
licenciatura,  
César Vallejo].  
[Tesis  
Universidad  
de  
gestión  
de  
almacenes.  
Noesis. Revista Electrónica  
de Investigación, (13).  
Daza, C. (2024). Propuesta de  
mejora en la gestión de  
almacenes de una empresa  
de mantenimiento y venta de  
Instituto Nacional de Seguridad y  
Salud en el Trabajo. (2023).  
Guía  
técnica  
sobre  
extintores  
metodología 5S, Arequipa,  
024 [Tesis de título  
Universidad  
utilizando  
la  
señalización de seguridad y  
salud en el trabajo.  
2
profesional,  
Continental].  
Juárez Eleorraga, K. A., Córdova  
Chirinos, J. W., Merino Núñez,  
M., & Córdova Lizarazo, N. del  
R. (2021). Metodología 5S  
para mejorar el rendimiento  
del almacén de una empresa  
azucarera de Perú. UCV  
Farfán Gamarra, L. A. (2024). La  
metodología  
Manufacturing 5S  
Lean  
su  
y
impacto en la gestión de  
almacenes en la empresa ILP  
Soluciones Logística S. A. C.  
en el 2023-2024 [Tesis de  
grado]. Repositorio Nacional  
Digital de Ciencia, Tecnología  
Hacer: de  
Investigación y Cultura, 10(1),  
9-68.  
Revista  
5
Mendoza Zegarra, D. A. (2022).  
Implementación  
de  
la  
331  
Chamba-Torres et al. (2026)  
metodología 5S en la gestión  
Quispe Inga, J. M. (2024).  
Implementación de la  
de almacenaje de una  
distribuidora enfocada en  
minería para reducir el tiempo  
de despacho [Tesis de título  
metodología 5S en el almacén  
para mejorar el tiempo de  
picking en la Municipalidad  
Distrital de Nepeña, 2024  
profesional,  
Universidad  
Nacional Mayor de San  
Marcos].  
[Tesis  
de  
licenciatura,  
Universidad César Vallejo].  
Morán Olvera, B. M., & Chávez  
Rojas Hernández, M. A. (2024).  
Cujilán,  
Metodología  
Y.  
T.  
5S  
(2022).  
como  
Implementación  
metodología 5S en el almacén  
para aumentar la  
productividad en una empresa  
de servicio, Villa El Salvador,  
2024 [Tesis de licenciatura,  
Universidad César Vallejo].  
de  
herramienta para mejorar la  
productividad en las  
empresas. AlfaPublicaciones,  
(1.1), 358-371.  
4
https://doi.org/10.33262/ap.v4  
i1.1.164  
Sánchez Paredes, E. R. (2024).  
Implementación de la gestión  
de almacén para mejorar la  
Ochoa Flores, J. L. (2022).  
Implementación  
metodología  
de  
la  
para  
5S  
productividad  
distribuidora  
en  
una  
ferretera  
incrementar la productividad  
del almacén central de la  
empresa Cosapi S. A., Lima  
“MetalDryll”, 2023 [Tesis de  
licenciatura,  
Universidad  
2021 [Tesis de licenciatura,  
César Vallejo].  
Universidad  
Norte].  
Privada  
del  
Segura Angulo, K. L. (2024). Gestión  
de almacén y el inventario de  
productos en el sector retail  
privado de electrodomésticos,  
Paredes-Meza, Y., Quispe-Soto, L.,  
Bernal-Pacheco, J. (2023).  
&
Impacto en el almacén a partir  
de la metodología 5S en  
empresas dedicadas al sector  
Lima  
licenciatura,  
César Vallejo].  
2024  
[Tesis de  
Universidad  
construcción  
en  
Tello Huamán, J. E., & Cotrina  
Paredes, Y. K. (2024).  
Metodología de las 5S para  
mejorar la productividad del  
área de almacén en una  
Latinoamérica: Una revisión  
sistemática de la literatura.  
Proceedings of the LACCEI  
International  
Conference for Engineering,  
Education and Technology,  
Multi-  
empresa  
del  
sector  
alimenticio, Lima 2024 [Tesis  
de licenciatura, Universidad  
César Vallejo].  
1
(8).  
https://doi.org/10.18687/LAC  
CEI2023.1.1.115  
332